Groupement Hospitalier Rance Emeraude, analyse d'un naufrage par Thierry Coupé

Le site de Saint-Malo

Le GHT créé en juin 2016 pour 10 ans avait pour objectif initial de "mettre en œuvre une stratégie de prise en charge commune et graduée du patient, dans le but d'assurer une égalité d'accès aux soins sécurisés et de qualité."
Avec les alarmes sur le financement du nouvel hôpital de bassin, sur l'annonce de la fermeture des Urgences de l'hôpital de Dinan faute de médecins, les usagers, comme les vacanciers du secteur de santé 6 (pays de Dinan et la partie nord du pays de Saint-Malo) résident-ils désormais sur un territoire à risques?
Que font les élus locaux et en premier lieu Gilles Lurton, maire de Saint-Malo et président du Conseil de surveillance du GHT?
La presse comme des citoyens engagés s'interrogent.
Nous publions ici la lettre ouverte de Thierry Coupé* à Gilles Lurton.

LETTRE OUVERTE A GILLES LURTON SUR LA (NON) GESTION DU DOSSIER DE L'HÔPITAL

Monsieur le Maire,
Monsieur Gilles Lurton,
Mesdames, Messieurs les élus,
J’ai l’honneur de vous transmettre la présente analyse, établie dans un souci de rigueur, d’exactitude et de responsabilité institutionnelle.
Hospitalisé pour un problème bénin, je vous rassure, j’ai largement le temps de lire, de réfléchir et donc de vous écrire.
Les éléments qui suivent ne relèvent ni de l’incident isolé, ni de la difficulté conjoncturelle. Ils constituent les marqueurs convergents d’un effondrement institutionnel, entendu comme la défaillance progressive et cumulative des mécanismes fondamentaux de la gestion publique.
Vous trouverez ci‑après un inventaire analytique des éléments qui, au fil des années, ont contribué à l’immobilisme structurel de notre territoire. Ce catalogue ne désigne aucune personne en particulier, chacun(e)se reconnaîtra…
Celui-ci décrit des mécanismes, des habitudes, des logiques administratives qui, cumulées, ont empêché la ville de se moderniser, de se transformer.
C’est un diagnostic structurel sur ce qui, depuis des années, a neutralisé toute dynamique de progrès.
La modernisation ne se décrète pas, elle se mesure.
Beaucoup de mouvement apparent, très peu de transformations.

I. Constat général = une gestion publique fragilisée dans ses fondements

La gestion publique devrait être un instrument de prévision, de maîtrise et d’anticipation.
Or, l’observation des pratiques récentes révèle une transformation profonde car la gestion s’est progressivement réduite à une fonction d’apparence, où la façade supplante la structure, où la communication prend le pas sur la réalité opérationnelle.
Cette évolution constitue un premier indicateur de fragilisation systémique.

II. Dérives financières = un seuil critique dépassé

L’écart constaté entre prévisionnel et réalisé, atteignant 145 millions, ne peut être interprété comme une approximation budgétaire.
Il traduit une perte de maîtrise des trajectoires, une incapacité d’anticipation financière, une déconnexion durable entre prévision et exécution, une défaillance des contrôles internes, une culture du déni.
Dans un cadre institutionnel robuste, un tel écart aurait entraîné une réaction immédiate, structurée et documentée.
Dans le contexte observé, il a donné lieu à des explications tardives et à des narratifs compensatoires.

III. La culture du cosmétique = une gouvernance par l’apparence

Les pratiques constatées témoignent d’un recours croissant au cosmétique institutionnel telles que inaugurations, photos de la présence institutionnelle partout, à tous les étages, communications valorisantes, mise en scène de réalisations visibles, valorisation de l’image au détriment de la structure.
Ce mode opératoire agit comme un anesthésiant collectif, masquant la dégradation réelle des fondamentaux administratifs.
Il substitue à la gestion une logique de représentation, incompatible avec les exigences de soutenabilité.

IV. Densification non maîtrisée = un révélateur structurel

L’annonce de 650 logements nouveaux auquel il faut désormais ajouter les 500 logements chez Loncle rien que sur Saint-Malo constitue un cas d’école.
Il ne s’agit pas d’un simple projet immobilier, mais d’un choc démographique impliquant des conséquences majeures sur les capacités scolaires, les mobilités, les services publics, les réseaux techniques, les équilibres sociaux, les infrastructures de proximité, la gestion de l’Eau et j’en passe.
L’absence de projection, de planification et d’anticipation fait de cette densification un accélérateur d’effondrement.
Tout ça avec un projet d’un nouvel hôpital avec moins de lits que celui existant, c'est une ABERRATION.

V. Déconnexion entre communication et réalité

La dissociation entre communication et réalité est désormais structurelle.
La communication lisse, optimiste, calibrée devient une réalité et est rugueuse, coûteuse, implacable.
Entre les deux, c'est un gouffre.
On parle d’attractivité, mais jamais de capacité d’accueil. On parle de dynamisme, mais jamais de soutenabilité. On parle de projets, mais jamais de leurs coûts réels.
La communication devient un rideau de fumée, derrière lequel la mécanique se grippe.

VI. Faillite des mécanismes de contrôle

L’effondrement administratif n’est jamais le fruit d’une seule erreur.
Il résulte d’une défaillance systémique, c'est-à-dire des contrôles formels mais inefficaces, des validations automatiques, des absences de contre‑expertise, une inertie administrative, et enfin une dilution des responsabilités.
Le contrôle cesse d’être un garde‑fou.
Il devient un tampon.
Votre politique locale relève d’une réal‑politique prudente qui consiste à éviter les vagues plutôt que de gouverner la mer.

VII. Aveuglement collectif = la normalisation de l’anormal

Le plus préoccupant n’est pas la dérive.
C’est l’habitude de la dérive.
Les écarts deviennent des routines, les dépassements deviennent des fatalités, les alertes deviennent des bruits de fond, les dérives deviennent des “aléas”.
L’anormal devient normal.
Le système s’habitue à sa propre dégradation.
L’aveuglement n’est plus une erreur, c’est une culture administrative défaillante.

VIII. Dérive des organisations publiques = la perte de maîtrise

Une organisation publique se dérègle lorsqu’elle ne sait plus où elle va, comment elle y va, comment mesurer ce qu’elle fait, comment corriger ce qu’elle rate.
La perte de maîtrise des trajectoires résulte d’une gouvernance fragmentée, d’une absence de pilotage stratégique, d’une dépendance au court terme.

IX. Gouvernance par façade = l’illusion du mouvement

Lorsque la façade devient la priorité, la gouvernance se transforme en gestion de l’image, de production de récits, de multiplication d’annonces, d’agitation permanente.
On donne l’apparence de l’action, l’apparence de la maîtrise, l’apparence de la décision.
Mais derrière la façade, la structure se fissure.

X. La mécanique de l’effondrement administratif

L’effondrement suit toujours les mêmes étapes.
Déni des signaux faibles, cosmétique compensatoire, dérive financière progressive, perte de maîtrise des trajectoires, faillite des contrôles, aveuglement collectif, effondrement structurel.
Nous sommes parvenus au stade où le déni ne suffit plus à masquer la réalité.
Après votre «Large victoire» aux municipales, vous avez dit: «Je ne serai pas le même Maire»
Qu’est ce qui va être différent?
Vos nouveaux opposants politiques continuent d’être des figurants et ce depuis plus de 15 ans.
L’opposition n’a pas été un aiguillon, n’a pas été un garde-fou.
Elle a été un spectateur, un figurant, un silence, un vide.
Et un vide, même assis dans un fauteuil d’opposition, ne fait jamais avancer une ville d’un iota.
Monsieur Le Maire. Mr Gilles Lurton aucune institution ne peut durablement prospérer dans un tel état.
Il appartient désormais à chacun d’assumer ses responsabilités, VOUS en 1er.
Thierry Coupé-Citoyen
Semper Fidelis

*Thierry Coupé est né en 1955 à St Malo Rocabey aux "Dons Suisses" maternité financée par la suisse après guerre.
Il a été durant 35 ans Directeur Financier d’un groupe International Industriel et Financier.
Juge Consulaire pendant 10 ans, dirigeant pendant 10 ans de l'Association OHM ETC ’Association Culturelle (Complexe de Musiques Actuelles l’Omnibus), Thierry Coupé, par passion et amour de la terre et des gens qui la cultivent et du vin, a eu le bonheur de diriger une propriété viticole (propriétaire-récoltant) de près de 50 hectares dans le Saumurois.
Malouin engagé libre de sa parole, Thierry Coupé préside et dirige une école de langue et de culture française unique à St Malo et en Bretagne, faisant partie du plus vaste réseau mondial constitué de 850 Alliances : l’Alliance Française de Saint-Malo Bretagne, implantée aussi à Rennes et Brest.

Beaucoup d'engagements dans ma ville que je connais par cœur, blessé de la voir s'étioler avec cette large impression que nos élus veulent nous tromper.
Thierry Coupé

Note de la Rédaction (Philippe Le Roy)
En tant que Président du Conseil de Surveillance du Groupement Hospitalier regroupant les Hôpitaux de Dinan, Saint-Malo et Cancale, Gilles LURTON a une responsabilité non seulement vis à vis de ses électeurs malouins, mais aussi vis à vis des habitants de toutes les communes du secteur de santé 6 (du Cap Fréhel à Combourg!) et des touristes.
L'incapacité à mobiliser pour doter notre bassin d'outils hospitaliers attractifs en assurant des conditions de travail sécurisées pour le corps médical amplifie la pénurie de médecins. Cette pénurie oblige à fermer des services, dont les urgences de Dinan.

Cette fermeture ne sera pas sans conséquences:

elle saturera encore plus les urgences de Saint-Malo;
elle augmentera la distance à parcourir pour les habitants du secteur de l'hôpital de Dinan;
elle créera, de fait, une pénurie d'ambulances et une surcharge de travail pour les pompiers et le SMUR qui devront parcourir plus de kilomètres et attendre plus longtemps une prise en charge à Saint-Malo.